Закупка товаров: как организовать эффективный процесс снабжения предприятия или организации

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Чаще всего эти этапы процесса закупки выполняются последовательно. Но на любом из них может быть откат назад. Например, при проблемах поставки может понадобиться заново искать поставщика. Кроме того, в любой момент может возникнуть что-то, что невозможно было предугадать, например, аварийная ситуация. А значит необходимо быть готовым к срочному внесению изменений во все планы (обеспечения, поставок/закупок), срочному подбору поставщика и осуществления внеплановой закупки ТМЦ.

Каждый из этих этапов крайне важен в общей схеме и имеет свою специфику. Каждый этап должен быть автоматизирован так, чтобы весь процесс закупки работал как единое целое.

Именно такие цели и мысли мы пытались учесть каждый раз, когда меняли схему обеспечения на предприятиях и в торговых организациях. Набили множество шишек, нашли много интересных решений, которые могут быть интересны другим предприятиям, организациям или коллективам внедренцев, работающих на поприще ERP-систем. Идеи, которыми мы можем поделиться, не уместно смешивать в одной статье. Уж больно их много..

Поэтому каждому из этапов мы уделили отдельное внимание, описали свой взгляд в отдельных статьях по более узкой тематике: планированию потребности, тендерным процедурам, поставке и т.д

Специфика документа

Построение продуктивных рабочих отношений предполагает написание должностной инструкции. В ней определяются базовые аспекты взаимоотношений руководства компании с приглашенным для работы специалистом.

Руководители организации, опираясь на положения данной инструкции, ожидают от специалиста четкого выполнения оговоренных функций. Специалист также вправе выстраивать свою деятельность, минуя риск возложения на него дополнительных нагрузок, не оговоренных в ДИ.

Инструкция — юридически обязывающий документ, который служит, в том числе, и средством нейтрализации конфликтных ситуаций. Стороны, опираясь на её положения, могут разрешить конфликт путем переговоров, а не судебных разбирательств.

Ответственность отдела закупок

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.

5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:

— соблюдение действующего законодательства РФ;

— организацию деятельности отдела закупок;

— соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;

— своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;

— соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;

— несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;

— другие нарушения в деятельности отдела закупок.

5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.

Планы мероприятий

Разумеется, для достижения плановых значений
показателей нужно сформировать и контролировать планы мероприятий. Во многих
компаниях по сложившейся традиции оперативные планы деятельности закупки
ограничиваются действиями по обеспечению своевременности поставок. Функция,
конечно, важная, но не единственная. Для того чтобы убедиться в этом,
достаточно проанализировать представленный выше базовый набор показателей.

Прежде всего, для того, чтобы обеспечить достижение
целей, связанных с повышением
эффективности использования оборотных средств, закупщики должны регулярно
анализировать товарооборот, товарные запасы и корректировать номенклатурные
планы закупок. Подробнее об этой процедуре написано в вышеупомянутых статьях.

Что касается остальных перечисленных показателей,
то улучшить их можно только в результате постоянной работы с поставщиками. Несколько слов о том, как такую регулярную
работу можно выстроить.

Прежде всего, составьте список значимых для вашего
бизнеса поставщиков. Определите цели переговорного процесса по каждому из них.
Исходя из перечисленных выше показателей, целями могут быть: снижение цены,
увеличение отсрочки платежа и кредитного лимита, точное выполнение спецификаций
поставки, быстрая и полная компенсация по предъявленным претензиям. Конечно,
цели должны удовлетворять SMART-требованиям,
то есть быть амбициозными, достижимыми, измеримыми, конкретными. На основании
этих целей сформируйте план работы с поставщиками.

ПОДАЧА ЗАЯВОК НА ЗАКУПКУ

Значимая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья или материалов для изготовления чего-либо, например, для проведения ремонтных работ) может отсутствовать, а значит должна быть закуплена. При планировании потребности в ТМЦ (при оформлении заказов) такие материалы целесообразно выделять, указав закупку в качестве источника обеспечения. Такие ТМЦ (те, для которых в заказах источником обеспечения будет закупка), далее должны войти в заявку на закупку, по ним будет планироваться и осуществляться приобретение.

Детально преимущества от раздельного оформления заказов и заявок мы рассмотрим немного позже. Вот некоторые из преимуществ:

• неоспоримые управленческие выгоды от четкого понимания, для чего требуются те или иные закупаемые ТМЦ;
• возможность уйти от пиковых нагрузок при квартальном или месячном планировании закупок, т.к. потребность в закупаемых материалах определяется исполнителями при оформлении заказов, т.е. постоянно, а не раз в период;
• простота контроля бюджета на закупку в разрезе отдельных подразделений-заказчиков (центров финансовой ответственности);
• минимизация трудозатрат на подготовку, проверку и согласование заявок на закупку.

Заявка на закупку также крайне важна для оценки эффективности организации и проведения закупок (сравнения плана и факта поставок). В данном случае контроль выполнения заявки без сложностей может быть проведен самим заказчиком, т.е. подразделением, которое подало заявку на закупку ТМЦ. А ведь именно контроль закупки заказчиком/потребителем, т.е. лицом, которое зависит от наличия затребованных ТМЦ, часто является наиболее эффективным. Нужно только дать этому лицу возможность своевременно видеть проблемы с закупками и объективно их оценивать.

В пределах организационной структуры предприятий, заявки на закупку обычно подают подразделения, играющие в процессе закупок роль заказчиков.

Консультационные услуги по управлению закупками:

1. Аудит закупок.
2. Анализ организационной структуры отдела закупок.
3. Реорганизация отдела закупок.
4. Подбор персонала в отдел закупок.
5. Оценка компетенций персонала и руководителей отделов закупок.
6. Организация работы отдела закупок.
7. Разработка системы мотивации персонала и руководителей отдела закупок.
8. Подбор программного обеспечения для управления эффективностью цепочки поставок.
9. Формализация и определение функций, должностных обязанностей и полномочий.
10. Постановка бизнес-процессов отдела закупок.
11. Создание скриптов переговоров.
12. Планирование закупок.
13. Организация отдела закупок с нуля.
14. Разработка ключевых показателей эффективности (KPI).
15. Обучение. Тренинги.

При консультациях компаний мы встречаем совершенно разные организационные структуры и функции, которые возлагаются на отдел закупок. Это обусловлено не только спецификой бизнеса.

Основные функции отдела закупок:

1. Исследование рынка товаров и производителей (поставщиков)
2. Постоянный мониторинг рынка.
3. Заключение Договоров с поставщиками в максимальной степени отвечающих интересам компании (цена, качество, надежность поставки, сроки, гарантии, условия оплаты)
4. Оперативное управление запасами (цепочкой поставок) и ассортиментом.
5. Минимизация стоимости и сроков доставки.
6. Участие в выставках.
7. Управление ценообразованием.
8. Контроль кредиторской задолженности.
9. Планирование оплат поставщикам.
10. Планирование доставки.
11. Контроль качества, количества и сроков поставки.
12. Ведение презентационной работы, рекламации.
13. Привлечение персонала поставщиков к обучению персонала своей компании.
14. Привлечение ресурсов поставщиков к разработкам собственного продукта.
15. Привлечение ресурсов поставщиков для продвижения компании на рынке.
16. Привлечение ресурсов поставщиков для роста рентабельности продаж.
17. Сбор информации о конкурентах.
18. Взаимодействие с маркетингом, продажами, производством, бухгалтерией и логистикой.

Пирамида роста функционального уровня закупок

Нижний уровень — это уровень исполнения заявок, операции по обслуживанию заключенных контрактов, договоров. На этом уровне менеджеры отдела закупок не принимают решений о выборе поставщика и оптимизации условий поставок. Отдел закупок является обслуживающим подразделением — центром затрат.

Следующий уровень (управление цепочкой поставок) — предполагает активный анализ всех операций и прямое влияние на оптимизацию цепочки поставок. Отдел закупок на этом уровне активно взаимодействует с отделами логистики и финансов, оказывая влияние на финансовый результат компании. Главные задачи — оптимизация затрат, поставка СМК и товаров в нужном количестве, достойного качества, в четкие сроки.

Вершина — это уровень, где закупки взаимодействуют с отделом развития по созданию новых продуктов, внедрению новых технологий и бизнес-процессов. Решаются задачи консолидации ресурсов партнеров(поставщиков) и ресурсов компании. Активно используются компетенции и бюджеты поставщиков по обучению персонала и совместному продвижению товаров и услуг.

Стоимость консультационных услуг по вопросам организации и управления закупками зависит от следующих факторов:

1. Организационная структура компании
2. География поставщиков
3. Ассортимент
4. Объем хранения запасов
5. Наличие и качество учета
6. Уровень компетенций сотрудников
7. Программное обеспечение

Успешный личный опыт консультантов в вопросах организации и управления закупками позволяет гарантировать высокое качество предоставляемых консультационных услуг и рост эффективности Вашего бизнеса.

ПОСТАВКА ТОВАРОВ (ДОСТАВКА, РАЗГРУЗКА, ПРИЕМКА, УСТАНОВКА НА УЧЕТ)

Эффективная организация поставок — тема для отдельного обсуждения. Процесс поставки товаров (сырья, оборудования, материалов) сам по себе многоэтапный, имеет свою специфику и типовые проблемы, которые можно выделить отдельно для всех стадий исполнения поставки: доставки, приемки, установки принятых товаров на учет.

Например, на этапе доставки часто полезно отслеживать текущее местонахождение груза, особенно если он проходит таможенное оформление. Это может помочь с организацией приемки товара, если склады работают не круглосуточно.

Установка на учет закупленных товаров – также на первый взгляд достаточно простая операция. А если попытаться обеспечить возможность оформления поставки в максимально сжатые сроки, и при этом добиться максимального контроля поставки (соответствия привезенных ТМЦ необходимым, правильности составления сопроводительных документов и т.д.)?

Важно, чтобы машины на разгрузке не стояли днями, а документы при передаче ТМЦ не готовились часами. Именно поэтому предварительно мы рекомендуем «готовить» поставку, описывая её на этапе согласования поставки с поставщиком

Это позволяет, например, заранее проверить соответствие осуществляемой поставки плану поставок, минимизировать сроки оформления поступления товаров, когда будет проходить их непосредственная приемка.

Методы закупочной логистики

Свою деятельность логистика снабжения предприятий регулирует согласно выбранному методу. Рассмотрим основные:

1. Метод увеличения объемов закупок:

• Учитывается спрос на определенные виды товара;
• Спрос анализируется на протяжении года (чтобы обозначить сезонные колебания);
• Определяется оптимальное количество запасов на протяжении года;
• Решение о накоплении запасов принимается на основании числа заказов.

1. Метод уменьшения объемов закупок.

• Ежемесячно проводится анализ сбыта непопулярных товаров;
• Выделяются виды продукции, чей объем запасов следует сократить;
• Определяются критерии, по которым принимается решение о сокращении некоторых видов запасов;
• Доля нереализуемого товара стремится к минимуму.

1. Метод прямого расчета объемов закупки:

• Расчет проводится для установленного периода;
• Рассчитывается количество реализованной продукции;
• Высчитывается средняя величина необходимых запасов.

СХЕМА ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Большинство действий (этапов), которые осуществляются при закупке товарно-материальных ценностей, однотипны:

• расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производственного процесса или на проведение неких работ, например, на проведение ремонтных работ, проводимых собственными силами (планирование обеспечения);
• планирование совокупной потребности в закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого отдельного заказчика (для промышленных предприятий чаще в качестве заказчиков выступают подразделения самого предприятия, но в более широком смысле, особенно для торговых предприятий, заявка может быть направлена на удовлетворение потребности и внешних заказчиков – наших покупателей);
• комплексное планирование поставок (закупок) в целом по предприятию;
• подбор поставщиков, тендерные процедуры;
• поставка ТМЦ (оформление, контроль соблюдения условий поставки, оприходование на учет, …);
• проверка качества поступивших товаров (комиссионно при приемке или в ходе проведения дополнительной проверки, испытаний, сертификации, которая может проводиться как предприятием самостоятельно, так и внешними сертифицирующими организациями).

Принципы составления инструкции

Поскольку действующее законодательство не предусматривает единую форму должностной инструкции, компании располагают широким спектром вариантов её составлению. Однако есть формальные стандарты, по которым в инструкцию включают четыре основных раздела, при необходимости добавляя к ним несколько (1-3) дополнительных пунктов.

Типовые разделы:

1. Общий раздел.
2. Функции.
3. Права.
4. Ответственность.

К обозначенным разделам можно добавить и те, которые описывают должностные связи или, например, условия труда.

Инструкция распечатывается на корпоративном бланке. Её оформление стандартно: в правом верхнем углу помещаются данные компании и её директора, по центру указывается наименование инструкции, в нижней части оставляют место для подписи работника и её расшифровки, а также подписей иных лиц, если того требуют правила документооборота компании.

Общий раздел

Типовой раздел, посвященный описанию квалификационных требований к сотруднику, и содержащий информацию о том, кому сотрудник подотчётен.

Функции

В разделе прописываются те обязанности, которые возлагаются на сотрудника в первую очередь. К составлению их списка стоит подойти с максимальной ответственностью, дабы не перегрузить специалиста второстепенными задачами

Кроме того, важно учесть сферу деятельности компании и вытекающие из нее особенности работы закупщика

Во многих компаниях работают целые штаты специалистов по закупкам

В этом случае важно четко отделить функции одного специалиста от другого, чтобы не возникли путаница и дублирование обязанностей

Ответственность

Раздел посвящен описанию оснований, на которых специалист может привлекаться к ответственности. Здесь прописываются пункты ответственности в общей форме, а конкретные аспекты ответственности определяются в ходе юридического разбирательства.

Права

В разделе, помимо перечисления типовых прав, важно обозначить и специфические права, которые возникают ввиду особенностей закупочной деятельности в конкретной компании. Так, если предприятия ведут закупки по ВЭД или на основании ФЗ №44, то и права специалистов в них могут сильно отличаться

Должностные связи

Дополнительный раздел, крайне важный для должностной инструкции специалиста по закупкам. В процессе своей рабочей деятельности сотрудник должен взаимодействовать с менеджерами по продажам, бухгалтерами, а также другими сотрудниками и клиентами. Именно поэтому в данном разделе необходимо четко описать с кем, на каких основаниях и по каким аспектам должен взаимодействовать работник.

Инструкция приобретает юридическую значимость после подписания ее бланка сотрудником и руководителем компании. В зависимости от требований конкретной организации, может быть добавлена дополнительная подпись уполномоченного контролирующего работника, к примеру, начальника кадрового отдела. Печать компании в ДИ ставить не обязательно.

Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.

1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.

1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.

1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Чаще всего эти этапы процесса закупки выполняются последовательно. Но на любом из них может быть откат назад. Например, при проблемах поставки может понадобиться заново искать поставщика. Кроме того, в любой момент может возникнуть что-то, что невозможно было предугадать, например, аварийная ситуация. А значит необходимо быть готовым к срочному внесению изменений во все планы (обеспечения, поставок/закупок), срочному подбору поставщика и осуществления внеплановой закупки ТМЦ.

Каждый из этих этапов крайне важен в общей схеме и имеет свою специфику. Каждый этап должен быть автоматизирован так, чтобы весь процесс закупки работал как единое целое.

Именно такие цели и мысли мы пытались учесть каждый раз, когда меняли схему обеспечения на предприятиях и в торговых организациях. Набили множество шишек, нашли много интересных решений, которые могут быть интересны другим предприятиям, организациям или коллективам внедренцев, работающих на поприще ERP-систем. Идеи, которыми мы можем поделиться, не уместно смешивать в одной статье. Уж больно их много..

Поэтому каждому из этапов мы уделили отдельное внимание, описали свой взгляд в отдельных статьях по более узкой тематике: планированию потребности, тендерным процедурам, поставке и т.д

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ ТМЦ

Многие группы товаров не приходуются без проверки качества. Например, для промышленных предприятий к таким ТМЦ могут относиться большинство видов сырья (руда, химические вещества), электроды, подшипники, запорная арматура.

Для некоторых видов ТМЦ проверка качества проводится непосредственно в момент приемки (разгрузки), а иногда требует проведения ряда анализов и измерений, что требует дополнительного времени. Кроме того, такая проверка качества может проводиться как особым внутренним подразделением предприятия, имеющим на то лицензию (например, лабораторией отдела технического контроля), а может и внешней организацией.

Как и все прочие этапы, этап проверки качества (сертификации) требует контроля. Иначе крайне необходимые для производства материалы могут неделями лежать на складе недоступные для выдачи по причине незавершенного контроля качества.

Если же замахнуться на тотальный контроль запасов, постараться в любой момент времени владеть информацией, для чего и почему какие-либо ТМЦ лежат на складе, то организация учета ТМЦ а время проверки качества становится обязательной частью общей схемы учета ТМЦ на предприятии.

Кроме описанных преимущество, на этапе контроля качества при доскональной методической проработке схемы процесса можно в значительной степени упростить актирование выявленных проблем качества.

Кому разрешено закупать по 223-ФЗ

Поправки 2018 года разрешают унитарным предприятиям закупаться по 223-ФЗ в таких случаях:

1. Если они являются федеральными и имеют существенное значение для обеспечения прав граждан, обороноспособности и безопасности страны. Правительство утверждает перечень таких важных ФГУП. Они могут закупаться по 223-ФЗ, но только не на средства, полученные в виде бюджетных субсидий.
2. Если закупки унитарных предприятий проводятся за счет любых грантов, полученных от физических и юридических лиц в России либо за ее пределами. В том числе за счет субсидий и грантов из бюджета, которые выдавались на конкурсной основе.
3. Если унитарное предприятие является исполнителем по госконтракту и привлекает в рамках этого соглашения для поставки товаров, выполнения работ или услуг иных лиц. 223-ФЗ может применяться только в объеме, необходимом для выполнения контракта.
4. Если закупка производится за счет любых средств, кроме бюджетных.

Почему правила закупки ГУП и МУП ужесточили

Унитарные предприятия являются коммерческими, но имеют особенности. У них нет собственного имущества — за ними закрепляется имущество, принадлежащее государству, субъекту РФ либо муниципалитету. До начала 2017 года унитарные предприятия вели закупочную деятельность по закону 223-ФЗ. Далее была предпринята попытка ужесточить правила их закупки.

Но в условиях закупок по правилам контрактной системы унитарные предприятия столкнулись с серьезными проблемами. Специфика деятельности многих из них такова, что закупки требуется проводить быстро, а заранее предусмотреть потребности невозможно. В особенности это касается предприятий теплоснабжения и аптек. Тогда как процедуры 44-ФЗ рассчитаны на длительные сроки, что сильно осложняет закупочную деятельность ГУП и МУП. Поэтому практически сразу после перехода под закон о контрактной системе они стали обращаться к депутатам Госдумы и просить перевести их обратно.

Система показателей управления закупками

Большинство российских управленцев всех уровней под управлением закупкой понимает планирование и контроль поступления
товара (комплектации, материалов и т.д.) на склад компании. Позвольте, а как же
MBO, KPI, BSC и другие популярные методики управления,
основанные на идеях управления по целям? Неужели эффективность управления товарными запасами — это
единственный показатель, характеризующий закупочную деятельность, а выполнение
плана поставок — единственная цель работы менеджера по закупкам? Нет, конечно. Показатели,
связанные с закупкой, всегда составляют в дереве
целей компании заметную ветвь, «толщина» которой зависит от характера
бизнеса.

Конечно, список целей подразделений закупки зависит
от отрасли и маркетинговой стратегии компании. Здесь мы только перечислим и
прокомментируем наиболее типичные из них.

— Минимизация закупочных цен

Вряд ли кто-то усомнится
в важности этой цели. Одна беда: сложность планирования соответствующего
показателя

На практике менеджеры по закупкам стремятся преувеличить, иногда не
бескорыстно, проблемы улучшения этого показателя и руководителю, реально
заинтересованному в снижении закупочных цен, приходится досконально разбираться
в отношениях с поставщиками.

— Повышение оборачиваемости товарного запаса

Подробнее об этом и
других показателях, связанных с эффективностью использования оборотных средств,
рекомендуем почитать в статье «Методические
основы работы продукт-менеджеров».

— Улучшение кредитных условий от поставщиков

Различают 2 показателя,
связанных с этой целью — теоретический и практический. Первый рассчитывают на
основе условий контрактов с поставщиками, второй — как фактическую
оборачиваемость кредиторской задолженности. Конечно, планировать и
стимулировать нужно теоретический показатель, так как делать ставку на
нарушение договорных обязательств не перспективно.

— Совместно с логистами — соблюдение сроков и стоимости поставки товара на склад

Возможность влияния
менеджеров по закупкам на эти показатели определяется тем, как построены
бизнес-процессы компании. Однако, как правило, такая возможность имеется и
заключается в оптимизации даты и объёма закупки.

— Точное выполнение спецификации заявки
поставщиками

— Улучшение работы по претензиям к поставщикам

Ответственность
закупщиков за достижение этих целей сомнений не вызывает: тот, кто заказывает
товар, имеет реальное влияние на поставщика.

Повторю, что конкретный перечень показателей должен
разрабатываться индивидуально для каждой компании. Но даже приведённый базовый список
свидетельствует о том, что ответственность подразделений закупки выполнением
плана поставок не ограничивается.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСТУПЛЕНИЙ ТМЦ

Всегда ли мы закупаем то количество ТМЦ, которое требуется? Не всегда. Всегда ли один вид ТМЦ закупается для одного внутреннего заказчика? Нет, тоже не всегда. Вполне может быть ситуация, когда молоток или защитные очки нужны одновременно нескольким подразделениям. Аналогичная приведенному примеру ситуация может быть и с сырьем, и с оборудованием, и с материалами.

Что же делать, когда мы купили меньше, чем надо? Кто должен принять решение, кому отдать закупленные ТМЦ в первую очередь?

В применяемой нами схеме автоматизации мы отдаем требующие распределения неполные поставки исполнителям технической службы, которые отвечают за производство. Именно они, а не снабженцы или компьютер (программа) должны принять непростое решение о приоритетном обеспечении в сложных ситуациях.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ ТМЦ

Многие группы товаров не приходуются без проверки качества. Например, для промышленных предприятий к таким ТМЦ могут относиться большинство видов сырья (руда, химические вещества), электроды, подшипники, запорная арматура.

Для некоторых видов ТМЦ проверка качества проводится непосредственно в момент приемки (разгрузки), а иногда требует проведения ряда анализов и измерений, что требует дополнительного времени. Кроме того, такая проверка качества может проводиться как особым внутренним подразделением предприятия, имеющим на то лицензию (например, лабораторией отдела технического контроля), а может и внешней организацией.

Как и все прочие этапы, этап проверки качества (сертификации) требует контроля. Иначе крайне необходимые для производства материалы могут неделями лежать на складе недоступные для выдачи по причине незавершенного контроля качества.

Если же замахнуться на тотальный контроль запасов, постараться в любой момент времени владеть информацией, для чего и почему какие-либо ТМЦ лежат на складе, то организация учета ТМЦ а время проверки качества становится обязательной частью общей схемы учета ТМЦ на предприятии.

Кроме описанных преимущество, на этапе контроля качества при доскональной методической проработке схемы процесса можно в значительной степени упростить актирование выявленных проблем качества.

Исключительные ситуации и их отработка

Приведем лишь короткий перечень возможных исключений, которые случаются в жизни любого бизнеса:

• Вторая сторона договора не исполнила свою часть договора вообще.
• Поставщик прислал материал ненадлежащего качества или оказал услугу неудовлетворительно.
• Поставщик прислал то, что не заказывалось.
• Поставщик прислал меньше, чем заказывалось.
• Поставщик прислал Накладные на товар с существенно более высокой ценой, чем была в текущей спецификации на момент выдачи Заказа.

Далеко не все из этих ситуаций потребует обращения в суд. Но для согласия партнеров очень полезно, если порядок урегулирования споров будет прописан в договоре. Я рекомендованные подходы, которые могут быть использованы в тексте контракта по образцу.

Получен товар или материал ненадлежащего качества

Порядок принятия товара на соответствие Договору по качеству и количеству проводится в соответствии с Инструкцией «О порядке приема продукции производственно технического назначения и товаров народного потребления по качеству», утвержденной Постановлением Госарбитража СССР № п-7 от 25.04.1966

Если Покупателем получен товар ненадлежащего качества, он принимает его, обеспечивает сохранность и неизменность хранения, а также немедленно (в течение следующего бизнесдня) уведомляет Поставщика по факсу № хххххх (имейлу хх@хх.хх, письмом по адресу _______).

Уведомление о получении товара ненадлежащего качества должны сопровождать материалы, доказывающее ненадлежащее качество: Протокол осмотра, фотографии визуально заметных дефектов, результаты экспрессанализа или другие документы.

В течение трех дней после получения Уведомления, Поставщик должен решить, признает ли он наличие дефектов по своей вине, считает ли он виновным перевозчика или решает выслать своего представителя на место для осуществления дальнейшего анализа причин дефектов. Отказ признания дефектов должен быть обоснован. В случае, если Поставщик решает прислать своего представителя, Представитель должен прибыть к месту расположения Покупателя в течение следующих двух недель.

Более детально порядок описан в указанных Инструкциях, потому рекомендуется повторить в договоре их текст либо привести их в качестве приложения, поскольку в разных версиях из разных источников тексты могут различаться между собой.

Дефектный товар требуется:

• хранить отдельно,
• учитывать на отдельном счету и
• не учитывать задолженность за него среди нормальной кредиторской задолженности (а вынести на отдельный бухгалтерский счет или субсчет).

После того, как Поставщик (или транспортная организация) признал товар дефектным по сво ей вине, такой товар может быть возвращен Поставщику (учтен в бухгалтерском учете как возвращенный). Если Поставщик при этом не претендует забрать товар в натуре, а просит его утилизировать, то в учете после проведения возврата проводится приемка этого же товара, но уже в качестве брака или дефектной массы на утилизацию.

Получено недостаточное количество товара

Количественные характеристики груза контролировать гораздо проще, чем качественные. Стороны могут избрать порядок, описанный в Инструкции №П-6 «О порядке приемки продукции по количеству», принятой решением Госарбитража 15.06.1965 г. Однако эта инструкция предписывает остановить выгрузку от перевозчика и вызвать представителя Отправителя (Продавца). Этот подход довольно громозднкий, тем более, что материальноотвестственным лицом является также перевозчик. Материальная ответственность подразумевает, что экспедитор перевозчика обязан сначала принять груз по количеству у Продавца, а затем сдать это же количество Покупателю. В таком случае все передачи будут контролироваться непосредственно при их осуществлении, а конроль будет осуществляться заинтересованным лицом.

Если количество принятого товара не соответствует указанному в сопроводитиельных документах (Накладная), есть возможность:

1. Исправить количество в накладной по общепринятым правилам (исправление допускается путем аккуратного перечеркивания неправильного значения, вписывания правильного и постановки подписей представителями обеих сторон документа) или
2. Выписать документ, фиксирующий расхождение фактического количества, как отклонение от изначальной Накладной: по документам должно быть 10 единиц, на самом деле их только 8, потому фиксируется Акт недостачи в количестве 2 шт. Накладная на 10 шт. подписывается (можно вручную вписать ссылку на Акт).

Естественно предположить, что АСУ должна поддерживать принятый способ исправления: либо можно стерень значение 10 и ввести 8, либо в системе можно оформить документ «Акт недостачи» на 2 шт.

Эффективность закупочной логистики

Эффективность логистики снабжения на предприятии зависит от соблюдения следующих принципов работы:

1. Выполнять четкие сроки закупок, соблюдая обозначенные временные рамки между возникновением потребности и получением необходимых ресурсов;
2. Выполнять количественный объем закупок. Желая сэкономить, можно ошибиться и закупить слишком мало, что приведет к дефициту и связанным с ним издержкам (производство остановится без необходимых материалов, а спрос в торговле останется неудовлетворенным, будет упущена потенциальная прибыль). Слишком большие закупки вызовут проблемы с реализацией всего товара и расходы на его хранение;
3. Приобретать товары исключительно требуемого качества;
4. Закупать ресурсы по минимальным ценам, с доставкой в самые короткие сроки, с наименьшими расходами на транспорт и складирование.

ПОДБОР ПОСТАВЩИКОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРОВ ПОСТАВКИ

Вне зависимости от того, кто отвечает за подбор поставщика, будь то сам экономист по снабжению или представитель отдельного подразделения или организации, ответственный за проведение тендера на закупку, крайне важно контролировать сроки подбора поставщиков

Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки ТМЦ будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.

На практике мы применяем графический вариант аналитики, который видится достаточно удобным и наиболее наглядным – график, одновременно отображающий количество позиций, по которым мы ожидаем получить решения о выбранных поставщиках, а также количество позиций, по которым фактически имеем такие решения.