Оценка кандидатов при приеме на работу

Оценка персонала: немного общей информации

Впервые о проверке персонала с научным подходом к данному вопросу заговорили приблизительно в двадцатые годы прошлого века. Наибольший интерес к этому процессу прослеживался среди американских бизнесменов, которые старались использовать любую возможность для повышения производительности труда.

Через тридцать-сорок лет появились специалисты, занимающиеся только вопросами персонала. Им стали доверять набор сотрудников на производство и анализ уровня их квалификации относительно занимаемой должности. В связи с этим возникла потребность формирования базовых знаний, которые могли бы стать основополагающими инструментами в деятельности менеджеров по персоналу. Таким образом были разработаны виды оценки персонала, методики проведения анализа и классификация критериев, по которым определяется профессиональная пригодность сотрудников. Конечно, в данный период времени они были еще, так сказать, «сырыми», но тем не менее давали неплохие результаты.

В девяностые годы курсы менеджеров по персоналу стали все более востребованными. Постепенно новое направление трансформировалось в полноценную научную дисциплину, которая и по сей день проводит систематизацию полученных за годы своего существования накопленных знаний. Большая часть успешных компаний не скупится на специалистов по персоналу, которые могут как входить в штат организации, так и являться вольнонаемными сотрудниками. Сегодня крупные предприниматели стараются проводить анализ деятельности своих сотрудников как минимум дважды в год. Подобная предусмотрительность позволяет экономить рабочее время, заработную плату, производить максимально эффективные кадровые перестановки и иными способами повышать производительность труда, а, следовательно, и результативность работы самого предприятия.

Оценку персонала (виды и классификацию мы приведем немного позже) можно представить в виде совокупности нескольких систем, выполняющих роль инструментов. Последние позволяют наиболее эффективно выполнять функции по управлению персоналом. К ним можно отнести:

• подбор сотрудников;
• определение для них рабочего места;
• мотивационную составляющую;
• обучение сотрудников;
• развитие индивидуальных способностей персонала, способствующих продвижению по карьерной лестнице;
• формирование резервной кадровой базы;
• решение всех кадровых вопросов, в том числе и о перестановке во всех категориях персонала.

Выше мы перечислили основные функции управленцев, однако это мало раскрывает их взаимосвязь с оценочной деятельностью. А ведь данный вопрос очень важен в изучаемой нами теме. Об этом мы и поговорим в дальнейшем.

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

• оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
• наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
• измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

• в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
• отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе
• потере конкурентных позиций
• дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
• временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Этапы системы подбора персонала

Схема подбора сотрудников не сильно отличается в разных компаниях и не зависит от формы собственности организации и направлений ее деятельности, приоритетов при наборе сотрудников. Выделяют следующие этапы системы набора персонала:

• выявление потребностей работодателя в трудовых ресурсах;
• поиск кандидатов;
• выбор сотрудника;
• оформление трудовых отношений.

Четкий алгоритм работы HR-службы на всех этапах обеспечивает закрытие вакансий в быстрые сроки квалифицированными кадрами. Рекрутеры должны совершенствовать методики подбора и оценки персонала для достижения наилучших результатов. Удовлетворение потребностей компании в новых людях должно происходить при тесном взаимодействии кадровой службы со всеми заинтересованными подразделениями организации.

Рассмотрим подробно задачи и решения каждого этапа.

Открытие вакансий

Заявка на привлечение новых сотрудников поступает от руководителя предприятия либо, по согласованию с ним, от начальников отделов и других подразделений компании. На этом этапе кадровой службе необходимо определить набор требований к будущему работнику. Необходимый уровень квалификации сотрудника содержится в профессиональных стандартах, квалификационных справочниках, должностных инструкциях и других локальных актах предприятия.

На этом этапе необходимо взаимодействовать с непосредственным начальником будущего сотрудника. При помощи современных технологий создается профиль идеального сотрудника, определяются качества, способствующие максимальному достижению результатов. Такой метод позволит кадровым менеджерам отбирать претендентов путем сравнения с идеальным профилем и отсеивать кандидатов, не обладающих нужными навыками.

Поиск кандидатов на должность

Для привлечения работников низшего и среднего звена подходят традиционные способы размещения информации о вакансии:

Размещение сведений о вакансии в таких местах привлекает большое количество претендентов. Исключить часть неподходящих людей можно уже на этом этапе. Для этого кандидаты заполняют резюме. Кадровые службы отсеивают случайных людей и приглашают соискателей, отвечающих требованиям.

Традиционные методы не всегда помогают, если нужен настоящий профессионал в своем деле. Такие сотрудники обычно уже имеют место работы и не просматривают имеющиеся вакансии. Найти нужного специалиста можно в тематических группах — на конференциях, выставках, специализированных интернет-порталах. Для поиска работодатель может привлекать кадровые агентства, специализирующиеся на определенных профессиях.

Выбор сотрудника

Выбрать лучшего — сложная задача при подборе персонала. Претенденты на важные рабочие места проходят несколько этапов отбора. Оценивание кандидатов проходит по нескольким направлениям:

• личные качества;
• образование;
• опыт работы;
• здоровье;
• желание карьерного роста;
• психологическое состояние.

Для выяснения сведений о соискателей менеджеры по персоналу применяют разнообразные методы. К классическим способам относятся анкетирование, собеседование, тестирование. Однако все большую популярность получают нетрадиционные технологии. Кандидатов тестируют по голосу, почерку, поведению в стрессовых ситуациях и др. Этот вопрос будет рассмотрен дальше.

Подписание трудового контракта

После прохождения всех этапов отбора с сотрудником необходимо официально оформить трудовые отношения. Однако никакие методики не гарантируют положительный результат. Поэтому в трудовой договор желательно включить положение об испытательном сроке. В течение этого периода работодатель имеет возможность расторгнуть трудовые отношения по упрощенной схеме.

Условия работы — один и камней преткновения между работником и работодателем

Важно достигнуть соглашения по важным моментам до подписания контракта. Невысокая оплата в начале работы может компенсироваться перспективой карьерного роста

Что определяет выбор методов отбора персонала

Потребность компании в кадрах и обстановка на рынке труда — это два основных фактора, напрямую влияющие на процедуру отбор при приеме на работу. Сами  методы отбора персонала могут быть разнообразными. По количеству участников они классифицируются на:

• индивидуальные (когда в процессе интервью и тестов участвует один кандидат)
• групповые (когда одновременно в интервью или тестах принимают участия несколько претендентов)
• массовые (когда необходима в короткие сроки одновременно провести тестирование большого количества людей)

В качестве инструментов отбора отделом кадров или менеджментом может выбираться:

• профессиональное интервью
• структурированное интервью
• поведенческое интервью
• психометрические тесты
• проверка на полиграфе
• различные тесты и бизнес кейсы
• геймификация: он-лайн игры
• ролевые игры
• проектные задачи

Успех процедуры найма персонала зависит не только от релевантности выбранных принципов и критериев отбора персонала, но и от качества организации самого селекционного процесса. Осуществляя найм персонала, его следует осуществлять:

• планомерно (заранее сформулированные принципы работы, критерии, методы)
• координационно (чтобы все заинтересованные стороны были вовлечены в процесс отбора)
• материально эффективно (максимально снижая затраты на отбор)
• своевременно (минимизирую сроки отбора и найма персонала).

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме

Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших

Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Графологический анализ

Графологический анализ (изучение специфики почерка) — популярный метод отбора персонала в Европе. Суть его заключается в следующем: человек, обладающей специальной подготовкой в почерковедении (графолог), изучает образцы почерка кандидата. Ориентируясь на такие факторы, как специфическое начертание, наклон и величина букв, нажим ручки или карандаша, он делает заключение о личностных особенностях оцениваемого. Затем результаты анализа соотносятся с критериями успешного выполнения работы.

Рафаели и Климоски (Rafaeli & Klimoski) провели исследование, в котором предложили 20 графологам проанализировать разные почерки, а затем соотнесли полученные данные с тремя видами критериев — оценками начальства, самооценками и уровнем продаж. Хотя авторы обнаружили некоторую согласованность оценок графологов (это означает, что, анализируя почерки, эти специалисты ориентировались на одни и те же признаки), тем не менее они не коррелировали ни с одним из критериев. Бен Шакар и др. (BenShakar et al.) приводят данные о том, что прогнозы графологов об успешности работы банковских служащих со статистической точки зрения были равны случайным. Как показывают исследования, по почерку можно судить об эмоциональном состоянии, например о стрессе (Keinan & EilatGreenberg), однако способность графологии прогнозировать профессиональные успехи не получила эмпирического подтверждения.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом— инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

• производительность труда;
• затраты на персонал;
• качество продукции (услуг);
• психологическая обстановка в коллективе;
• уровень удовлетворенности персонала;
• эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

• математического и статистического моделирования;
• основанные на опыте и знаниях профессионалов;
• базирующиеся на анализе информационных потоков;
• комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.

Какие показатели выявляются?

Чаще всего, при проведении подобного тестирования, работодателя совершенно не интересует, какие именно личными качествами обладает данный кандидат. Ему требуется, что он, в первую очередь, соответствовал определенному перечню качеств, присущих желаемой должности.

Путем его проведения, работодатель сможет выделить следующие профессиональные стороны и навыки:

1. Лидерские качества.
2. Способность грамотно управлять всем коллективом.
3. Умения приспособится к каким-либо изменениям, и проводить управление ними.
4. Управляемость человека.
5. Способность к обучению.
6. Уровень коммуникативных навыков.
7. Стрессоустойчивость.
8. Способность противостоять какой-либо стрессовой ситуации.
9. Способность выполнять однообразную работу.
10. Как человек относится к постоянному контролю.
11. Восприимчивость к информации.
12. Умение быстро проводить анализ всей поступающей информации.
13. Креативность кандидата.
14. Наличие какие-либо вредных привычек.

Тесты эмоционального интеллекта

С недавнего времени внимание психологов оказалось обращено на то, что традиционно считается «тонкой» материей индивидуальных различий, — настроение, чувства и эмоции. Многие годы причастность этих конструктов к профессиональной сфере отвергалась

Они рассматривались как временные помехи для взаимосвязи способностей (например, интеллекта) и деятельности. Однако теперь мы начинаем осознавать, что настроение, чувства и эмоции играют важную роль в профессиональной деятельности, адекватную той, которую они играют в жизни человека в целом. Саловей и Майер стали первыми использовать понятие эмоциональный интеллект (Salovey & Mayer, 1990).

Предполагается, что люди различаются в том, как они справляются со своими эмоциями. Человек, делающий это эффективно, обладает эмоциональным интеллектом. Некоторые теоретики полагают, что эмоции находятся в сфере интеллекта, и предлагают не рассматривать «эмоции» и «интеллект» как независимые или противоречащие друг другу понятия. Гоулман (Goleman) выделяет пять параметров эмоционального интеллекта. Первые три расцениваются как внутриличностные, а последние два — как межличностные.

1. Осознание своих эмоций. Самосознание, распознавание возникающих чувств — краеугольный камень эмоционального интеллекта. Способность следить за своими чувствами является необходимым условием психологической проницательности и понимания себя.

2. Управление своими эмоциями. Управление чувствами, обеспечивающее их адекватность, — это способность, основанная на самосознании. Люди, у которых эта способность развита недостаточно хорошо, склонны к дистрессу , а те, у кого она развита хорошо, более устойчивы к жизненным трудностям.

3. Самомотивация. Управление эмоциями в стремлении к определенной цели является существенной частью сосредоточенности, самомотивации и творчества. Люди, обладающие этой способностью, более продуктивны и эффективны во всех своих начинаниях.

4. Распознавание эмоций других людей. Эмпатия — фундаментальный «человеческий навык». Обладающие ею люди более чутки к тонким социальным сигналам, указывающим на потребности окружающих. Этот навык делает их хорошими работниками в сфере опеки и ухода, например медсестрами и социальными работниками.

5. Управление отношениями. Искусство социальных отношений — это в значительной мере способность управлять эмоциями других людей. Люди, обладающие такой способностью, хорошо справляются с задачами, предполагающими неконфликтное взаимодействие с окружающими.

Гоулман следующим образом разграничивает людей, обладающих (в традиционном понимании) высоким интеллектом (т. е. когнитивными способностями), и тех, у кого развит эмоциональный интеллект. Первые честолюбивы, продуктивны, эмоционально сдержанны, не проявляют экспрессии, отстраненны; вторые — социально ориентированы, приятны в общении и жизнерадостны. В отношениях с окружающими они проявляют сочувствие и заботу, довольны собой, другими и своим социальным окружением. Эти качества свойственны тем, кто является «полярными» типажами. Однако для большинства из нас характерно сочетание традиционного и эмоционального интеллекта, только каждый из этих конструктов привносит свои черты в личность человека. Гоулман считает, что «из двух видов интеллекта эмоциональный привносит значительно больше качеств, делающих нас полноценными людьми» (Goleman).

Поскольку понятие эмоционального интеллекта было предложено совсем недавно, нам известно о нем немного. У нас пока нет проверенных тестов или опросников для его оценки, хотя попытки в этом направлении уже предприняты (например, Goleman, Weisinger). Кроме того, спорным остается вопрос и о том, является ли эмоциональный интеллект самостоятельным конструктом (Barrett) или его можно рассматривать в рамках теории личности. Как известно, понятия личности и эмоций отчасти совпадают, хотя и не являются идентичными. Пока в психологии не вынесено окончательного вердикта о научном статусе эмоционального интеллекта, который, безусловно, невозможно понять в рамках И/О психологии. В одном из немногих практических исследований последнего времени Фокс и Спектор (Fox & Spector) получили данные о том, что эмоциональный интеллект позитивно связан с успешностью прохождения интервью при приеме на работу. Будем надеяться, что в ближайшем будущем связь эмоционального интеллекта с успешностью профессиональной деятельности будет изучена более тщательно.

Анализ затрат на оценку

Оценка персонала при приеме на работу требует от предприятия определенных затрат. Их размер зависит от того, какие методики использует рекрутер.

Проведение собеседования и заполнение анкеты являются наименее затратными – для них необходимо наличие свободного времени у работника, ответственного за подбор персонала. Их можно использовать для предварительного отсеивания неподходящих кандидатов. А иногда для принятия решения может быть достаточно только этих методов.

Тестирование требует больше вложений – на разработку тестов и организацию их проведения. Наиболее затратным и эффективным одновременно является Ассессмент-центр.