Методы повышения эффективности сотрудников

Необычный пример повышения производительности труда на практике

Система стимулирования персонала на российском предприятии «Формат», которое специализируется на изготовлении упаковки из пенополистирола, давно стала хрестоматийной.

Суть мотивирующей акции под названием «Джекпот» заключалась в следующем: четыре бригады по 6–8 человек, которые работали круглосуточно, посменно получали дополнительную премию за выполнение производственного плана. Однажды им было объявлено о «сверхплане», превышающем среднюю выработку на 20 %. За его выполнение был обещан дополнительный бонус в 500 рублей. Если бригада не выполняет сверхплановое задание, то сумма переносится на следующую смену. Ставка бонуса постепенно увеличивается, пока какая-то бригада не сумеет достичь нужных показателей. План предприятия был рассчитан таким образом, что выполнить задания удавалось не чаще 2–3 раз в месяц, а общая сумма к тому времени возрастала значительно. Сотрудники наиболее успешных бригад при помощи «Джекпота» могли увеличить свой основной оклад на 20–50 %.

Руководители «Формата» отмечали, что сотрудники стали раньше приходить на работу и сразу приступать к выполнению своих функциональных обязанностей, сократились простои и перекуры. Стало отчетливо заметно повышение производительности труда.

Успешная, на первый взгляд, система, основанная на игровых элементах и человеческом азарте, вызвала жаркие дискуссии в среде специалистов. Некоторые экономисты считают ее глубоко порочной, так как конкуренция провоцирует напряженные отношения между бригадами. Но еще более опасной стала тенденция разногласий, наметившихся внутри бригад, когда у кого-то появлялось субъективное мнение, что коллега тормозит производственный процесс.

Организуя такие соревновательные акции, необходимо избегать распространенной ошибки и объявлять неадекватный призовой фонд. Когда он мал – это не вызывает интереса у сотрудников, а неоправданно высокий может вызвать нездоровую конкуренцию, грозящую перерасти в интриги и конфликты. Эксперты называют наиболее приемлемым призовой фонд, составляющий не менее 25 % и не более 100 % месячного оклада. Если предполагается, что победитель получает приз, необходимо сопоставлять его стоимость с доходами сотрудников.

Можно выбрать достаточно необычные способы повышения производительности труда, используя креативные стимуляторы. Например, компания-грузоперевозчик «Иста-Буд» по результатам квартальной работы выбирает 10 лучших сотрудников и оплачивает их расходы на бензин в ближайшие три месяца. На одном из заводов шампанских вин к денежному вознаграждению прилагается бутылка шампанского премиум-класса.

Вас также может заинтересовать: Имидж руководителя: составляющие и способы формирования

Что принято называть личной эффективностью

Пока человек не научится быть настоящим хозяином своей судьбы, он не добьется очевидного успеха, а будет с завистью отзываться о достижениях других единственным словом «Повезло…». Личная эффективность – это не что иное, как комплекс действий, направленных на победную борьбу с самим собой и способность добиваться цели.

Это – не только карьерный рост и достижения на работе. Личная эффективность – это самосовершенствование, связанное с непрерывной постановкой и выполнением целей. Дорога от замыслу к его воплощению – это испытательный срок для человека, именно он и определит, способен ли идущий находить в себе силы продвигаться по этому пути, не расслабляясь и не допуская ошибок.

Чтобы все замыслы человека когда-то стали реальностью, целое множество успешных и состоявшихся личностей излагают свои методы повышения личной эффективности, делясь своим опытом, который привел их к успеху. Их много, они отличаются подходами и приемами, но у них есть и общие идеи.

Методы повышения личной эффективности предполагают наличие и понимание своих целей и задач, умение здраво оценивать имеющиеся силы и ресурсы, а также делать умозаключения и собственные выводы. Многие интересуются, как именно измерить столь важный для каждого человека показатель, и как на основании этих данных спрогнозировать свою дальнейшую жизнь.

Ответ однозначен – только постепенное выполнение поставленных целей и критический анализ результатов выразит личную эффективность, ведь чем больше замыслов перестанут быть таковыми, а превратятся в объективную реальность, тем способнее человек к самореализации. Методы повышения личной эффективности – это советы, руководство к действию, но не гарантия выполнения планов и целей. Работу над собой человек планирует и организовывает сам, и только тогда добивается успеха.

Планирование деятельности это не дела, которые записаны в календаре

Не следует путать планирование своей деятельности по повышению личной эффективности с составлением перечня дел и мероприятий в календаре. Это вовсе не одно и то же, ведь обычный ежедневник – это всего лишь список встреч и действий, и не более.

В нем нет таких планов, для выполнения которых нужна самодисциплина и работа над устранением собственных вредных привычек. В ежедневнике не предусмотрена борьба с собой, без которой поднятие эффективности является невозможным.

Некоторым людям очень помогает креативность. Благодаря умению действовать нестандартно и успешно, они могут обходиться и без ежедневного планирования своих мероприятий по совершенствованию. Здесь уже все зависит от умения правильно оценить свои силы и способности, и найти взвешенное решение.

Баланс между строгим планированием и экспромтом – это игра наудачу. Одни могут рассчитывать на долговременное повышение своей квалификации, а другие – на вдохновение, которое может прийти к ним в определенный момент и коренным образом изменить их жизнь.

В одном рассказе о жизни одного известного композитора описывался случай, когда к нему пришел молодой человек и попросил научить его сочинять симфонии. «Вы ведь так молоды, не лучше ли вам начать с этюдов?», – ответил маэстро. «Но ведь вы начали творить симфонии в пять лет!», – воскликнул юноша. «Это верно, но я никого не спрашивал, как это нужно делать», – сказал композитор. Из приведенного примера видно, что одни планируют научиться чему-либо, прибегая к посторонней помощи, а другие – имеют талант от рождения и не нуждаются в чьих-либо советах.

Методы повышения личной эффективности предусматривают умение и желание общаться с окружающими людьми. Без их помощи очень трудно расширить кругозор и осознать намеченные цели. Доверительные и доброжелательные отношения – это очень действенное средство для работы над собой.

Важность персональной эффективности

Личностная эффективность влияет на многие аспекты жизни человека. Невысокая работоспособность никогда не выведет лидера. Человек, который на протяжении длительного времени выполняет несложные задачи, будет постоянно в числе отстающих. Он не сможет получать более высокие должности, быстро обрабатывать информацию, использовать полученные знания, фильтровать материалы. Для того чтобы развивать навыки личной эффективности, необходимо вложить 20% своих талантов и 80% труда. Талант позволит рассчитать минимальные затраты сил и времени для достижения желаемого результата, а труд – качественно выполнить необходимую работу. Этой способностью можно пользоваться не только в целях получения материальных благ, но и в бытовых вопросах, освобождая себе время для отдыха и новых впечатлений.

Улучшение качества жизни

Внедрить нематериальную мотивацию

Нематериальная мотивация тоже важна: она делает работу в компании привлекательной и для команды, и для соискателей.

Наш опыт: мы уделяем большое внимание вопросам личностного роста и развития сотрудников. Для этого регулярно проводим обучение, во время которого прорабатываем личные цели членов команды. . Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания

Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели

Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания. Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели.

Другая фишка — игры: их задача — подстегнуть результаты. Например, собрать отзывы клиентов о продукте для публикации на ресурсах компании. По итогам победитель получает приз. Как вариант — поездка на картинг или пикник.

Создать методику стимула и мотивации для сотрудников

Наличие мотива (он способствует достижению цели) и стимула (внешних условий, заставляющих действовать) — два обязательные составляющие успеха компании. Задача руководителя — поддерживать баланс.

Наш опыт: внутренняя мотивация включается, когда сотрудник осознает, что делает нечто ценное и при этом получает позитивную обратную связь от клиента. Все члены команды получают долю от общего дохода + личный процент от продаж, поэтому заинтересованы, чтобы вся компания становилась прибыльной.

Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы еженедельно расписываем, как будет выполняться точка развития, и в течение пяти рабочих дней направляем усилия на реализацию плана. В четверг поднимаются все данные за неделю: проводим анализ и планируем доходы/расходы, распределяем зарплату согласно градации от полученных доходов (чем больше компания заработала, тем больший процент от маржи идет в общий фонд зарплаты).

К каждому сотруднику привязан KPI, который основан на ЦКП должности. Например, у менеджера по продажам — это процент выполнения личного плана. Если статистика превышает 100%, то коэффициент — 1,3. На него умножаются его базовые единицы. 

Если показатели резко падают, то коэффициент — 0,7. Он сохраняется и в том случае, если сотрудник выполнил менее 50% плана. От коэффициентов зависит, сколько он получит личного дохода из общего фонда зарплаты. В итоге он заинтересован в личной продуктивности и в том, чтобы вся компания за неделю получила высокий доход.

Стимулом выполнять и перевыполнять планы и следовать правилам компании служат понижающие коэффициенты: их получают те, кто проявляет в работе не весь функционал, нарушает дисциплину: разница в еженедельной зарплате в течение месяца может варьироваться от 80 тыс. рублей по итогам одной недели до 5 тыс. — на следующей.

Методы оценки персонала в организации

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

9: начните с себя

Пожалуй, один из самых сложных моментов в работе менеджера – это поиск баланса между личными обязанностями и, собственно, руководством. Вы обязаны следить за каждым из своих сотрудников, поддерживать их, создавать комфортные условия труда и помогать раскрыть свои таланты, но, при этом, у вас есть и собственные рабочие задачи. Где найти на всё это время и силы?

Ответ прост: относитесь к себе так же, как к своим сотрудникам. Разберитесь в своих предпочтениях, не забывайте хвалить себя за хорошо сделанную работу, упростите рутину – разгрузите себя настолько, насколько это возможно. Опять же: автоматизированные системы учёта рабочего времени в этом очень сильно помогают.

Успехов!

Оптимизация материальных запасов.

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно: товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты с поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий.

Когда же условия ужесточаются, а прибыль падает, возникает ловушка: с одной стороны, наличие товара на складе — это замороженные активы компании плюс затраты на хранение, потери при хранении и риски хищений. С другой стороны, тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки повышает риск потери клиента, особенно в кризис, когда за клиента идет серьезная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу, когда это ему требуется, он тут же уйдет к другому поставщику.

В результате задача, которую необходимо решить, усложняется: нужно найти оптимальный баланс и выстроить логистическую цепочку так, чтобы минимизировать замороженные активы и при этом устранить наличие узких мест и обеспечить поставку в срок.

Решение такой задачи требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений:

• анализ оборачиваемости и нормирование складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции);
• настройка информационной системы так, чтобы отслеживать состояние каждого заказа или контракта на поставку в режиме «здесь и сейчас»;
• регулярный анализ условий поставщиков, пересмотр условий и выбор поставщиков, наиболее соответствующих требованиям компании.

Но как быть, если компания находится в ситуации «выживания», у нее нет сил и ресурсов, чтобы радикально поменять бизнес-процессы или внедрить новые технологии? В этом случае поможет тактика точечных взаимоувязанных улучшений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов). Такая технология при малых затратах на изменения может дать существенный эффект на коротком периоде, пока ситуация не станет более благоприятной для существенной перестройки бизнес-процессов.

Пример. В одной компании был проведен анализ складских запасов и сопоставление их с поставщиками, по которым эти запасы формировались. В результате выявили несколько поставщиков с невыгодными для компании условиями контрактов (незначительные скидки при разовой закупке большого количества «срочного» товара). Изменение условий контрактов с этими поставщиками позволило компании высвободить средства на сумму более 7 млн рублей. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.

Как видите, данное направление повышения эффективности может привести не только к сокращению расходов, но и к повышению отдачи (см. рис. 1).

Вывод: достижение экономического эффекта не всегда требует существенных изменений. Иногда достаточно внимательно посмотреть на имеющиеся данные управленческого учета, сопоставить их между собой и принять одно-два ключевых решения в наиболее узких и критичных для компании зонах.

Структура коммерческого подразделения: как правильно ее организовать

Сергей Мазин: «На момент обучения мы проводили реорганизацию. Существовали отдельные компании по продаже дверей, производству и продаже деревянных окон, а также розничные региональные магазины в Ростов-на-Дону, Краснодаре, Ереване, Нью-Йорке, Баку и Сингапуре. Сейчас, кстати, открываемся в Лондоне. И во всем этом непростом процессе серьезную помощь нам оказал консультант Oy-li– Николай Долгов».

До обучения в результате слияния планировалась создание одной большой продающей структуры, по аналогии с другими подразделениями: бухгалтерией, логистикой, юристами, снабжением. Но то, что работает для одних, не сработает для продаж.

По рекомендации консультанта было создано 5 отделов продаж. И, как отметил собственник STOLLER, это еще один важный инсайт, согласно которому таких отделов должно быть несколько, а не один. Подобный подход позволяет сегментировать продажи по каналам, продуктам и аудиториям и «попадать» в целевые группы клиентов более точно.

Таким образом такой шаг, во-первых, создает так необходимую для коммерческой структуры внутреннюю конкуренцию. Во-вторых, делает сам бизнес более прозрачным и эффективным, так как разграничивает разные по своему основанию бизнес-процессы.

На сегодняшний день действуют:

• отдел розничных продаж, который отвечает за реализацию всех продуктов;
• клиентский отдел, взаимодействующий с крупными клиентами, дилерами и франчайзи;
• отдел по работе с архитекторами и дизайнерами;
• отдел по работе с компаниями, занимающимися частным домостроением;
• интернет-продажи.

Внутри каждого из отделов также существует свое функциональное деление сотрудников. Например, в рознице присутствуют хантеры – они звонят и ходят по встречам, а также фермеры – те, кто, находится непосредственно в салоне. При этом сотрудники иногда меняются местами по принципу «калейдоскопа».

Хантер также являются основной «боевой» единицей в отделах по работе с архитекторами и дизайнерами, а также со строительными компаниями. В интернет-продажах люди сидят на входящем потоке и обрабатывают его, завершая сделки на месте, выполняя, по сути, роль клоузеров.

Постановка целей

Чтобы достичь цель – ее нужно правильно сформулировать. В случае с B2B-бизнесом это будет формирование плана продаж на следующий месяц, квартал или год. Он необходим для:

• организации рабочего процесса. Только имея четкий план, компания начинает функционировать как единый механизм;
• увеличения прибыли. Правильно составленный план влечет за собой повышение выручки фирмы;
• развития компании. По плану продажи должны с каждым новым периодом увеличиваться. Только так фирма будет развиваться и обходить конкурентов;
• анализа рабочих процессов. Если план не выполнен, гораздо проще проанализировать и найти слабое звено – недостаточная мотивация персонала, невыгодные условия сотрудничества с поставщиками, медленная доставка и др. 

Для увеличения эффективности продаж рекомендуется использовать метод декомпозиции: идти от сложного к простому. На практике это подразумевает разбивку большого плана на более мелкие шаги и подцели. Стоит контролировать несколько показателей:

• непосредственно продажи – количество сделок, количество новых и постоянных клиентов;
• работу каждого отдельного менеджера – количество клиентов, которое привел сотрудник, стоимость их покупок, количество совершенных дополнительных продаж;
• продажи по топ-клиентам – поддержание сотрудничества с крупными и «денежными» клиентами;
• приход денежных средств – насколько увеличилась выручка компании. 

Важно понимать, что не всегда увеличение числа продаж идет рука об руку с увеличением прибыли. Играет роль средний чек и сумма покупки. . Для увеличения эффективности не стоит ограничиваться одним планом продаж

Лучше составить три – на ближайшую перспективу, на несколько месяцев и лет. Краткосрочный план составляется на месяц (иногда на неделю). Он необходим для дальнейших прогнозов и аналитики. Руководитель фирмы смотрит на результаты месяца и анализирует: где были самые низкие продажи, с чем это связано. Месячный план можно отдать менеджеру отдела продаж, чтобы он распределил общую ожидаемую сумму на сотрудников. 

Для увеличения эффективности не стоит ограничиваться одним планом продаж. Лучше составить три – на ближайшую перспективу, на несколько месяцев и лет. Краткосрочный план составляется на месяц (иногда на неделю). Он необходим для дальнейших прогнозов и аналитики. Руководитель фирмы смотрит на результаты месяца и анализирует: где были самые низкие продажи, с чем это связано. Месячный план можно отдать менеджеру отдела продаж, чтобы он распределил общую ожидаемую сумму на сотрудников. 

Среднесрочные планы составляются на квартал или год. Этот план нет смысла доносить рядовым сотрудникам: он предназначен для начальников отделов. Среднесрочный план зависит от сезонности. 

Долгосрочный план необходим для разработки стратегии развития. Зависит от многих факторов, в том числе сезонности, изменения спроса на рынке.

Степень эффективности планов

Для повышения продаж необходимы планы для сотрудников и отделов. Удобно разделить их по степени эффективности:

• задача-минимум. Самая маленькая прибыль, без которой нельзя обойтись. Все, что меньше этой планки – убыток. Минимальной прибыли хватает только для выплаты аренды помещения, закупки оборудования. Если на данный момент фирма выполняет только минимальный план, то это сигнал – требуется модернизация всей системы;
• основной план. Фирма не только выходит «в ноль», но и имеет какую-то сумму сверху. Обычно эту дополнительную сумму тратят на выплаты премий, рекламу и продвижения;
• план-максимум. Именно этот план демонстрируется менеджерам отделов. Он изначально находится за пределами возможностей. План-максимум необходим для проверки навыков персонала. Выставляя такой план, нельзя забывать о мотивации. Те, кто сделает невыполнимое, должны получить хорошую премию.

Разные планы для отделов и персонала

Чтобы каждый сотрудник ощущал свою ответственность за развитие фирмы, стоит формировать план для персонала. При составлении индивидуальных планов для продавцов есть правило – идти по принципу справедливости и требовать от всех одинаково высоких результатов. Главная ошибка – выделять талантливых продавцов и ожидать от них больше. 

План для всего отдела составляется по формуле: суммарные планы всех продавцов, умноженные на коэффициент 1,1. Это позволит руководителю отдела не расслабляться и подгонять сотрудников.

Управление временными ресурсами

Для повышения личной эффективности нужно научиться управлять временными ресурсами. Для контроля времени используйте схему тайм-менеджмента 4П. Она состоит из четырех элементов:

1. Планы. Это список ваших целей на день, неделю, месяц.
2. Приоритеты. Самые важные цели из списка. Если у вас нет времени на какую-то цель, она не входит в ваш список приоритетов.
3. Пожиратели. Это дела, которые вам нравятся, но ухудшают вашу эффективность.
4. Правила. Это ваши принципы использования времени.

Тайм-менеджмент 4П подходит для организации рабочего времени и личной жизни. Запомните, что если вам не хватает времени на выполнение задачи, то вы подсознательно не хотите этим заниматься. Чтобы повысить мотивацию, награждайте себя за выполнение подобных задач.

Методы оценки результативности

Чтобы понять, кто из сотрудников действительно хорошо работает, а кто только создает видимость, применяют следующие методы оценки:

1. Аттестация. Это оценка профессионального уровня сотрудника. Учитываются теоретические знания и умение их применять на практике, и соответствие занимаемой должности.
2. Тесты. Оценивают определить квалификации работника, особенности характера, коммуникативные навыки, уровень конфликтности.
3. Целевое управление. Это когда руководитель ставит перед отделом четкие задачи, обсуждает с подчиненными сроки выполнения, выявляет возможные «подводные камни», согласовывает план выполнения. Такой метод позволяет оценить эффективность работы отдела и разработать схему оплаты, адекватную поставленным задачам.
4. Управление эффективностью. Перед коллективом ставят задачу и после совместного обсуждения разбивают ее на части (каждую часть выполняет определенный сотрудник). Так можно оценить продуктивность конкретного работника. Такое управление попутно стимулирует подчиненных совершенствовать свои навыки.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Расчет показателей эффективности проводится комплексно:

• анализируется объем выполненной работы;  
• сложность поставленных задач;  
• особенности функциональных обязанностей;  
• полученные результаты.

У каждой должности свои критерии оценки труда. Они обязательно должны быть:

• достижимыми;  
• обоснованными;  
• мотивирующими;  
• соответствующими содержанию работы;  
• гибкими и адаптивными под изменения в компании.

Работу “творческих” людей сложно контролировать и нормировать, ее можно оценивать лишь по результату (например, работа дизайнера, креативщика).

Работу специалистов, у которых операции циклически повторяются можно нормировать. Для этого проводится аудит рабочего времени.

Планируйте 3 главные задачи на каждый день, неделю и месяц

Начните рабочую неделю с вопроса: «Если бы сегодня была пятница, какие три вещи я хотел бы видеть выполненными?» Пример: «Подготовлена презентация для совета директоров», «Я пробежал суммарно 20 км» или «Я сходил с ребенком в аквапарк». В начале каждого дня формулируйте ответ на аналогичный вопрос по отношению ко дню. В идеале цели на день должны согласовываться с целями на неделю.

В пятницу проводите анализ сделанного за будни, а также того, как идут дела в различных сферах. Определите три сферы, в которых дела идут хорошо, и еще три «проблемных». В следующий понедельник при составлении плана на неделю учитывайте это.

Такой подход можно использовать для планирования и месяца, и года. Он позволяет концентрироваться на цели, а не на средствах ее достижения, иными словами — Быть гибким в своем подходе, но постоянно помнить о приоритетах.

+50% Умение расставлять приоритеты

Все знают о том, что для того, чтобы работать и действовать эффективно, нужно расставлять приоритеты

Но далеко не все осознают важность этого действа. Также мало кто знает, что собственно нужно делать, чтобы правильно расставить приоритеты

Давайте начнем с критериев, по которым определяется приоритетность выполнения тех или иных дел

Получая новые задачи и оценивая их важность, ответьте на вопросы:

• Есть ли у задачи крайний срок выполнения?
• Насколько срочная эта задача?
• Сколько времени занимает выполнение задачи?
• Возможно ли делегировать задачу?
• Нужны ли дополнительные подготовительные работы?
• Нужно ли для выполнения задачи участие коллег, других людей?
• Все ли необходимое есть у вас для выполнения этой задачи?

Когда вы ответите на эти вопросы, у вас уже сложится картина не только о том, какие дела более приоритетные, но и о том, как и что вам нужно сделать для их выполнения. Фактически таким образом вы уже начинаете работать над их выполнением.

Какой формат был выбран

Общие собрания в нашем случае подразумевают не только физическую встречу коллектива в большой переговорке, но и проведение всех активностей в едином онлайн-поле. Такой подход позволяет нам одновременно закрыть все ключевые вопросы: мы можем проводить встречу в офлайне и параллельно работать в едином чате, обмениваясь файлами и задачами, проводить открытые и анонимные голосования и тут же анализировать продуктивность встречи и работы в целом.

Да, всеобщая коммуникация в режиме реального времени стала особенно актуальной для нас и из-за физической отдаленности работников. Сегодня укрепляется тренд на дистанционную работу: согласно отчету SuperJob за март 2019 года, уже каждая четвертая российская компания держит в штате удаленных сотрудников.

Тут мы тоже вносим лепту — в нашей команде есть шесть человек, разбросанных по всему миру (у нас работают люди из Краснодара, Новосибирска, Казани, Тольятти и даже из Индии!)

Каждого из них важно встраивать в общий механизм работы и держать в «тонусе», а такие встречи с обсуждением всех активностей как нельзя лучше координируют задачи

Фото: архив компании

Анализируйте прошедший день

В конце каждого дня нужно выделить 5-10 минут времени, чтобы проанализировать все, что вы успели и не успели сделать сегодня, а также насколько хорошо у вас это получилось. Иногда кажется, что все приоритеты расставлены верно, задачи решаются грамотно, а все равно — четверть списка дел на день остается невыполненной. При ближайшем рассмотрении оказывается, что причина не в неправильным достижении целей, а в непредвиденных обстоятельствах: например, вам неожиданно позвонил начальник и загрузил срочным новым делом. Это означает, что не были учтены риски форс-мажора, и на будущее стоит это делать.

Другими словами, в конце дня стоит здраво поразмышлять о том, насколько верно были распределены силы, правильно ли все спланировано, насколько оптимальный путь выбран. Нужно отметить все, что было сделано хорошо (и обязательно похвалить себя за это) и что могло бы быть лучше.

9: начните с себя

Пожалуй, один из самых сложных моментов в работе менеджера – это поиск баланса между личными обязанностями и, собственно, руководством. Вы обязаны следить за каждым из своих сотрудников, поддерживать их, создавать комфортные условия труда и помогать раскрыть свои таланты, но, при этом, у вас есть и собственные рабочие задачи. Где найти на всё это время и силы?

Ответ прост: относитесь к себе так же, как к своим сотрудникам. Разберитесь в своих предпочтениях, не забывайте хвалить себя за хорошо сделанную работу, упростите рутину – разгрузите себя настолько, насколько это возможно. Опять же: автоматизированные системы учёта рабочего времени в этом очень сильно помогают.

Успехов!