Менеджмент, или управление персоналом

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

• планирование управления человеческими ресурсами;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

Динамика работ, инструментов и методов процессов СУП в проектах

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

Динамика входов и выходов процессов СУП в проектах

Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала

Люди в любой организации являются главным средством производства, которое необходимо использовать рационально и эффективно. Это обеспечивается с помощью:

• определения диапазона функциональных обязанностей сотрудников;
• выявления компетенций персонала в соответствии с их функциями;
• адаптации персонала к условиям производства данной организации;
• обеспечения условий для эффективного и безопасного труда.

Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы. Однако человек – это не банковский автомат, он должен получать удовольствие от того, что он кому-то нужен и для кого-то ценен. Часто моральное поощрение работника успешно конкурирует с материальным. Гибкое сочетание того и другого создают тот самый благоприятный рабочий климат, который заставляет работника отказываться от более выгодных предложений и оставаться в хорошем коллективе и при хорошем начальстве.

https://youtube.com/watch?v=LR_aMck3CtU

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Сущность управления персоналом

Люди являются основной составляющей любой социально-экономической системы. В компаниях сотрудники являются главной статьей капиталовложений со стороны затрат по их обучению и найму. Поддержание деятельности сотрудников также требует большого количества затрат. От персонала в то же время в высокой степени зависит уровень производительности труда. В большом количестве исследований отечественных и зарубежных организаций в качестве одного из базисных факторов высокого уровня конкурентоспособности выделяют ориентацию на «повышение производительности труда посредством заботы о людях». Организации, в которых существует такая практика, собственных сотрудников считают самым важным фактором успеха и развития. Четкая формулировка кадровой политики организации является одним из необходимых условий поддержания данного отношения к сотрудникам и гарантии того, что с работниками обращаются согласно декларируемым компанией ценностями.

Она формирует базис для составления системы работы с сотрудниками при рассмотрении разных аспектов управления и является для менеджеров отправной точкой при принятии определенных решений в отношении работников.

Управление персоналом – это профессиональная деятельность, которая направлена на максимально эффективную деятельность сотрудников в компании. Она включает в себя:

•  планирование потребности в трудовых ресурсах, 
• расстановку и подбор персонала, 
• организацию труда, 
• меры по мотивации и стимулированию труда сотрудников.

Относительно предприятия управление трудовыми ресурсами называют управлением персоналом. В более крупных социально-экономических системах употребляют обычно определение «управление трудовыми ресурсами». Управление персоналом возможно в различных организациях — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в министерстве и ведомстве, в общественной организации и в церкви, в университете.

Управлять персоналом — означает обеспечение эффективного использования сотрудников, т.е. такое использование, затраты на персонал при котором покрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы инвестиций или затрат, вкладываемых в создание нужных условий труда, в том числе материально-техническое оснащение труда в соответствии с нормами охраны труда и техники безопасности, организацию рабочего места, воспроизводство трудового ресурса и организацию отдыха.

При осуществлении планирования персонала в организации оцениваются:

1. количество персонала;
2. профессия — род деятельности;
3. специальность — вид деятельности в рамках профессии;
4. квалификация — уровень специальной и общей профессиональной подготовки;
5. категория — место и роль в трудовом процессе. 

Динамика внешней среды, особенно на рынке труда могут сильно повлиять на методы, функции и цели управления персоналом в компании. К примеру, неблагоприятная демографическая ситуация в России приводит к дефициту рабочей силы, что оказывает влияние на изменение мотивации и стимулирования труда как в коммерческих, так и в государственных организациях.

Формирование стратегии управления персоналом и основные ее составляющие

Руководствуясь основами классического стратегического планирования и принципами работы с кадрами, выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом. Итак:

• формулировка основных установок исходя из внутренней и внешней миссий и общей стратегии;
• анализ конкурентоспособности предприятия, выделение сильных и слабых сторон в рамках регионального и местного рынка труда;
• разработка плана мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулировка стратегических целей;
• обозначение целей стратегии управления персоналом с учетом интересов обеих сторон – организации и коллектива;
• закрепление принципов и идеологии компании во внутреннем документе, где будут зафиксированы все этические нормы, которые обязан соблюдать каждый при работе с персоналом; нарушать их запрещено всем, независимо от должности и статуса.

Цели управления персоналом

Главная цель управления персоналом организации — это обеспечение кадрами, их рациональное использование и непрерывное развитие.

Для достижения глобальной цели выделяют цели второго уровня, а именно:

• разработка стратегии управления кадрами, которая будет учитывать колебания во внешней и внутренней среде;
• прогнозирование потребности в кадрах на перспективу;
• построение системы мотивирования кадров.

В свою очередь, достижение целей второго уровня происходит через достижение целей третьего уровня, а именно:

• анализ потребности организации в кадрах;
• пересмотр требований к новым сотрудникам;
• изучение динамики развития персонала;
• анализ качества труда и жизни сотрудников.

Показатели качества трудовой жизни

Чтобы понять, насколько эффективна политика по управлению персоналом в организации, стоит оценить качество трудовой жизни. Это можно сделать по следующим параметрам:

• трудовой коллектив (эмоциональный климат, взаимоотношения между собой и с руководителями, участие в управлении организацией, соблюдение норм и правил, уровень стресса, присутствие мотивации);
• заработная плата (размер оклада, соответствие вознаграждения достигнутым результатам, наличие премий и доплат, ощущение материального благополучия);
• рабочее место (удобство расположения по отношению к дому, внутреннее убранство и эргономика, современное техническое оснащение, наличие служебного транспорта, безопасность);
• руководство (доверие со стороны подчиненных, соблюдение прав сотрудников, стабильность в вопросах управления кадрами, преданность интересам предприятия);
• социальные гарантии (соблюдение графика отпусков, оплата больничных листов, выплата пособий, страхование жизни и здоровья, компенсация расходов на связь и транспорт);
• социальные блага (материальная помощь, униформа, спортивно-оздоровительные программы, подарки, льготы).

Система управления эффективностью как один из инструментов управления персоналом

Функциональные задачи системы управления персоналом претерпевают свои изменения в зависимости от стадии развития организации. На этапе старта бизнеса основной инструмент управления сотрудниками — это личное влияние владельца — управленца. Чуть позже с ростом бизнеса и численности персонала появляются такие инструменты как поручение, приказы, распоряжения. Начинает формироваться более регламентированная система. Возникает управление задачами через должностные инструкции, разрабатываются регламенты по бизнес-процессам, которые определяют какие процессы есть в компании, и описывают наиболее оптимальный способ выполнения каждого из них. Для внедрения дисциплины исполнения появляется штрафная система мотивации персонала.

На этапе создания вышеперечисленных регламентов собственник или руководители начинают терять свою полную личную власть. Создавая регламенты, компания создает правила, и руководитель тоже обязан соблюдать эти правила, даже если в какой-то конкретной ситуации, он хочет поступить по-другому. В противном случае, если менеджмент начинает нарушать ими же созданные правила, он транслирует сотрудникам культуру двойных стандартов. На стадии регламентирования организации, как правило, формируется первичная, кодифицированная и прописанная в виде политик и процедур система управления персоналом. Описываются её цели и задачи, а также разрабатываются стандартные инструменты, правила и процессы набора и найма, адаптации, обучения, развития и внутреннего продвижения, мотивации и поощрения, оценки и аттестации.

К сожалению, регламентирование деятельности компании имеет свои отрицательные стороны в виде:

• появления бюрократии
• гиперстандартизации подходов
• возникновения вертикальной иерархии.

Если компании работает на конкурентном, динамичном рынке, в рамках регламентированной системы бизнес-процессов, где сотрудники все делают по политикам и процедурам, в какой-то момент наступаем момент “заболачивания” компании. Работникам становится сложно продвигать инновационные идеи, пробовать новые подходы, и как следствие, компания перестает развиваться. На этом этапе, как правило, компании вводит новый управленческий инструмент — управления по целям. В управленческую жизнь компании входят инструменты постановки целей с помощью, например, МВО (система управления по целям) и система KPI. В организации возникают различные соревновательные практики:

• соревнования на лучшего сотрудника или отдел
• рейтинги результативности подразделений
• предпринимательская система мотивации, которая мотивирует на достижение
• награды и практики, поощряющие инновации.

Также компании задается вопросом создания системы управления эффективностью, которая должна повысить производительность труда работников. Обычно системы управления эффективностью строятся на предположении, что, когда конкретные сотрудники, команды или рабочие группы знают и понимают, чего от них хотят, а также участвуют в разработке этих целей и требований, то они прилагают намного больше усилий, чтобы эти цели достигнуть. В рамках данных систем считается, что эффективность конкретных сотрудников зависит:

• от уровня их возможности, компетенций
• от уровни поддержки, которые они получают от руководства
• от оптимальности бизнес-процессов
• от ресурсов, которые дает компании: людские, временныe, технологические.

Основной функцией руководителя в системе управления эффективностью становится задача снимать организационные барьеры, то есть сделать так, чтобы система управления компании не мешала людям работать.

Перед отделом управления персоналам ставится задача разработки инструментов воздействия на индивидуальную и коллективную эффективность сотрудников. Как правило, в области мотивации это проявляется тем, что перед сотрудником ставят амбициозные, но достижимые цели и завязывают вознаграждение или премию на достижение этих целей.

Также остро возникает вопрос управленческих компетенции руководителей среднего и высшего звена. С помощью ротации, системы вознаграждения, развития и обучения служба управления персоналом пытается перестроить менталитет менеджеров от управляем процессами к управлению конечными результатами. Часто радикальным образом пересматривается система оплаты труда топ-менеджмента. Компания перестает платить за экспертизу и выполнения должностных обязанностей и начинает платить за достижение поставленных задач и результатов.

Активная, пассивная, реактивная, превентивная и авантюристическая кадровая политика

В соответствии с приведенными критериями различают типы кадровой политики предприятия, выбор которой определяет те или иные конкурентные преимущества.

Активная политика менеджмента персонала используется руководством, которое имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы в соответствии с параметрами внутренней и внешней ситуации. В зависимости от того, что является основой для прогнозов и программ, активная политика менеджмента персонала может быть либо рациональной (осознанной), или нерациональным (мало подлежит алгоритмизации и описанию).

Пассивная кадровая политика проявляется тогда, когда организация не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала; кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, особенно в конфликтных ситуациях, когда руководство, работая в режиме экстренного реагирования, стремится погасить конфликт любыми средствами без попыток понять причины и возможные последствия; отсутствует прогноз кадровых потребностей, оценка труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика используется руководством организаций, в которых осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. В русле такой политики руководство организаций осуществляет мероприятия по локализации кризиса, выявляет причины, которые привели к возникновению кадровых проблем, диагностирует текущие ситуации и использует меры экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика возникает тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровые службы таких организаций осуществляют диагностику персонала, а также прогнозируют кадровые ситуации на среднесрочный период, потребность в кадрах, разрабатывают целевые кадровые программы.

Авантюристическая кадровая политика заключается в следующем:

• во-первых, руководство не имеет качественного диагноза кадровой работы, но стремится влиять на ситуацию;
• во-вторых, кадровая служба не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации, но в программы развития организации включаются планы кадровой работы, которые не предусматривают своевременное устранение возможных изменений ситуации;
• в-третьих, планы строятся на эмоциональных малоаргументованих мероприятиях без предварительного и всестороннего рассмотрения, а при резких изменениях ситуации на рынке проявляется неспособность к быстрому осуществлению переобучение персонала для работы в новых условиях или привлечения из внешних источников.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

• способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;
• система адаптации новых кадров;
• создание условий трудовой деятельности;
• соблюдение техники безопасности сотрудников;
• прогрессивные способы оценки и отбора кадров;
• выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;
• профессиональная ориентация;
• способы и формы разрешения внутренних конфликтов;
• фиксирование норм этики (разработка кодекса);
• улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;
• выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;
• совершенствование программы мотивации сотрудников;
• выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;
• определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;
• разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;
• регламентирование трудового режима;
• выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;
• использование мер социальной поддержки;
• улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;
• проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.

https://youtube.com/watch?v=6YorjsgOBqs

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.